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約2−3年前の出来事である。懇意にしてもらっていた社長から「人事評価制度を作りたいので話を聞きたい」というメールが入った。

その会社は15名ほどの規模だった。社長には色々な悩みを聞かせてもらっていたが、それまで人事についてはほとんど話を聞くことはなかったので、少し驚いた。私はすぐにアポを取り、話を聞きに行った。

 

「どうしたのですか。」慎重に言葉を選び、なるべくニュートラルな気持ちで状況をつかもうとした。

すると社長は「社内から人事評価について不満の声が上がっている」と話してくれた。

 

 

仕事が出来るかは「やりたいことをやっているか」で評価する

「これまで制度らしい制度なんてなかったからね。まあ10年経って、うちもそろそろサークルから『会社』になろうとしているってことかな。ははっ。」社長は乾いた笑い声で言った。

私は直感的に、制度を作ったところで社員の不満は解決されないだろうと思った。課題は制度じゃない。どこか違うところにあるはずだ。

 

ちなみに社長にとって「仕事ができる人」って、どんな人なんですか?

「仕事が出来る人?そりゃ決まってるよ。自分のやりたい仕事を楽しんでやっている人を高く評価するよ。

「自分のやりたい仕事を楽しんでいる人・・・ですか?」

 

どうやら不満が出る原因はここら辺にありそうだ。

仕事が出来るかどうかは、「成果」を基準に判断すべきと思うのが一般的だ。例えば営業なら売上を上げたか、エンジニアなら新しい製品を開発したかなど、その職種特有の結果が評価される。

私は「成果は求めないのですか?」と聞いた。

 

「仕事が出来る」人と「良い仕事をしてくる」人

「そりゃもちろん成果は出して欲しいと思うよ。でも、そういう話じゃないんだよな。

僕の周りにいる「仕事が出来る人」っていうのは、その仕事自体を楽しんでいる人が多いんだよね。自らやりたくてやっている人は、放っておいても勝手に工夫するでしょ。だから自然に成果が出ちゃうんだよ。」

 

「まあ、おっしゃる通りですね。」と言いながらもあまり納得がいかず、更に質問を続けた。

 

「でも私の知り合いには、仕事はすごく出来るけど、やりたいことが分からないって言う人も多いです。会社が求める成果を出すことは得意だけど、決して起業は選ばないタイプの人です。

彼らは能力もあるし責任感もある。周りからの信頼も厚く、たいてい部長や右腕のポジションにいます。そういう人は「仕事が出来る人」には入らないですか?」

 

「うーん。まあ一般的に言ったら「仕事が出来る人」だよね。

でも、なんていうのかな。彼らは会社から言われた目標を達成するのがゴールだから、そこから逆算をするよね。きっちり目標は達成してくれるんだけど・・・目標達成以上のものは生まれないんだよ。

でも、やりたい事が明確で、それを仕事にしている人にはゴールがない。常に上を目指しているから、彼らは立ち止まらない。こっちがお願いしている目標は達成しないこともあるんだけど、「良い仕事」してくるんだよ。

だから極端な話、”仕事が出来る”のレベルが全然違うんだよな。」

 

確かにアーティストや職人の世界では、この社長の考え方は親和性が高いかもしれないと思った。

私は更に聞いた。

「やりたい事を仕事にすることの素晴らしさは何となくわかりました。でも、それで会社はうまく回るものなんでしょうか。

よく、やりたい事と得意なことが一致しない、という話を聞きます。

例えば”バックオフィスを守らせたら完璧”というタイプの人が、”人が好きだから営業がやりたい”と言って営業に転職する。

でもお客さんとうまく会話ができず、成果が上がらない。売上を上げるどころか、その人自身が会社のコストになってしまう。

それでもその人がやりたい事をやっている限り、「仕事が出来る」と評価するんですか?」

 

「うーん、それは難しい質問だね。

でもまぁ、その人が本当に営業の仕事をやりたいのなら、営業をやるのが一番成長するんじゃないのかな。

仕事の出来/不出来の評価は別にして、僕はその人自身を高く評価するよ。だって、きっと頑張ってると思うから。

 

「仕事」じゃなくて、「その人」を評価している

この話を聞いて、「評価軸」というのは全くもって十人十色、100人の社長がいれば100通りの評価軸が存在するものなのだと思った。

前職のコンサルティング会社では、従業員30名以下の会社であれば、人事評価制度は必要ないと教わった。ガチガチの制度を作るよりも、社長が脳内で自由に評価をする方が、よっぽど社長の思いを反映した評価ができるからである。

 

ただ実際この会社で起きたように、社長の評価軸があまりに独特な場合、脳内評価システムだけでは社員から不満が出るかもしれない。

特に会社が次のステージに移行する時、様々なバックグラウンドを持つ社員が入社してくる。大企業でなくても、ある程度の規模の会社出身の社員なら、おそらくこの評価基準はなかなか受け入れにくいだろう。

 

「評価制度を作るより、社長のその考えを社員に語って聴かせた方が、よっぽど不満が解消されるのではないですか?それならお金かかりませんよ」と喉まで出かかったが、言っても納得してもらえないかな、と思い言葉を飲み込んだ。

後日、その会社は別の会社とともに人事評価制度を構築した。同時に「成果を出せる人」たちは去り、「やりたい仕事をしている人」たちが残った。

 

まとめ

久しぶりに社長に再会した時、「こんなビジネスがやりたい、あんなサービスを作りたい」と無邪気な子どものように語ってくれた。

思うに、この社長が評価する人物像は社長そのものなのだろう。そういう中小企業の社長は少なくない。

もしあなたが中小企業に勤めており、明確な人事評価もなく不満を抱いているなら、社長をじっくり観察すると良い。社長の思考や行動を真似すれば、きっと高く評価されるだろう。

中小企業で働くとはそういうことだ。

そうして今いる会社で高く評価されることを目指すのか、ありのままの自分を評価してくれる会社に転職するのか。

決断するには、私たち自身も何らかの評価軸を持たなければいけないのではないだろうか。

 

1985年生まれ 東京都出身

経営コンサルティング会社へ新卒で入社。その後シンガポールの現地法人へ転職し採用業務に携わる。日本人の海外就職斡旋や、アジアの若者の日本就職支援に携わったのちフリーランスとして独立。現在は開発コンサルタントとして国際開発援助やソーシャルビジネス支援に従事。